Mange ledere udskyder en svær samtale, fordi de er bange for at såre den anden eller skabe konflikt. Andre siger tingene så uklart, at medarbejderen går fra samtalen uden at have forstået, at det var kritik. Begge dele er dyre. Problemet bliver ikke løst, og relationen bliver ikke bedre af at vente.
God feedback handler om at hjælpe en anden med at gøre tingene bedre, ikke om at få luft. Det kan læres, og det kræver mere forberedelse, end de fleste tror. Her får du en fremgangsmåde, du kan bruge allerede i næste uge.
Hvorfor kritik ofte ikke virker
Kritik går ofte galt af nogle få, genkendelige grunde. Den kommer for sent, fx flere måneder efter, at hændelsen skete. Den er for generel, som “du skal være mere proaktiv”, så modtageren ikke ved, hvad der konkret skal ændres. Eller den bliver givet i affekt og handler mere om lederens frustration end om medarbejderens arbejde.
En anden almindelig fejl er at pakke kritikken så godt ind, at budskabet forsvinder. Hvis du starter med tre ros og sætter kritikken ind som en bisætning til sidst, er det ikke sikkert, at medarbejderen opfatter den. Målet er at være både venlig og tydelig.
Forbered samtalen
Gør dig klart, hvad du vil opnå
Før du går ind i samtalen, bør du kunne sige, hvad du ønsker, der skal være anderledes bagefter. Det er forskellen på at gøre opmærksom på noget og at klage over det. Spørg dig selv: Hvad er det konkrete problem? Hvilken ændring ønsker jeg? Og hvad er det bedste, der kan ske, hvis samtalen lykkes?
Tjek også dine egne forudsætninger. Har du givet medarbejderen de oplysninger og den støtte, der skulle til? Er forventningerne klare, og er de ens for alle? Nogle gange ligger en del af problemet hos lederen, og det er bedre at opdage det, før du sidder over for medarbejderen.
Vælg tid og sted med omtanke
Kritik skal gives så tæt på hændelsen som muligt, men ikke i affekt. Hvis du er vred, så vent til næste dag. Giv den i et lukket rum, ikke foran kolleger eller kunder. Undtagelsen er situationer, hvor der er en umiddelbar risiko, fx for sikkerheden, hvor du må gribe ind med det samme.
Undgå også at tage samtalen på vej ud ad døren eller lige før en ferie. Sig i forvejen, at du gerne vil tale om noget, så medarbejderen ikke bliver overrumplet og har mulighed for at forberede sig. En kort besked som “Jeg vil gerne tale med dig om rapporten fra i går, har du tid i morgen klokken ti?” er nok.
Sådan bygger du kritikken op
En enkel model kan hjælpe dig med at holde samtalen konkret. Den består af tre dele: hvad du har observeret, hvilken betydning det har, og hvad du ønsker fremover.
Beskriv det, du har set
Hold dig til fakta, du kan pege på. “Tilbuddet til kunden gik ud to dage efter fristen” er en observation. “Du er upålidelig” er en dom. Når du beskriver adfærden i stedet for personen, er det lettere for modtageren at lytte uden at forsvare sig.
Fortæl, hvad det betyder
Forklar, hvilken virkning det har haft, for kunden, for kollegerne eller for virksomheden. “Kunden ringede og var utilfreds, og vi risikerer at miste ordren” giver en grund til at ændre sig. Uden den virker kritikken som en tilfældig irritation.
Sig, hvad du ønsker fremover
Slut med et konkret ønske, og hellere et end flere. “Fremover vil jeg gerne, at du melder tilbage til mig, hvis du kan se, at en frist ikke holder, senest dagen før” er noget, medarbejderen kan handle på. “Vær mere opmærksom” er det ikke.
Et eksempel
Forestil dig en leder, der er utilfreds med, at en medarbejder ofte kommer for sent til morgenmøder. En dårlig åbning er: “Du har et problem med at komme til tiden.” En bedre er: “De sidste tre uger er du kommet ti minutter efter mødestart. Det betyder, at vi andre må gentage det, vi har gennemgået, og at mødet trækker ud. Kan vi aftale, at du er der til tiden, eller at du siger til, hvis noget gør det svært?”
Den sidste version beskriver noget konkret, forklarer virkningen og slutter med et spørgsmål, der inviterer til dialog. Eksemplet er opfundet for at illustrere formen, men princippet kan du bruge i næsten enhver situation.
Lyt, og vær klar til at tage fejl
Feedback er ikke en envejskommunikation. Efter du har sagt dit, bør du stille et åbent spørgsmål, fx “Hvordan ser du det?”, og lytte til svaret. Der kan være forhold, du ikke kendte, som ændrer billedet: en uklar opgave, manglende oplysninger eller private udfordringer, som medarbejderen vælger at dele eller ikke dele.
Du behøver ikke at give køb på dit synspunkt, men du skal tage svaret alvorligt. Hvis medarbejderen bliver defensiv eller ked af det, så lad det være. Giv tid, og undgå at fylde stilheden med undskyldninger for din kritik. Det er ikke et tegn på, at du har gjort noget forkert, at samtalen er ubehagelig.
Kritik og ros hører sammen
Det er ikke et spørgsmål om at klistre ros på kritik. Det handler om at give begge dele regelmæssigt, så feedback er en naturlig del af samarbejdet og ikke en sjælden og alvorlig begivenhed. Hvis medarbejderne kun hører fra dig, når noget er gået galt, vil de frygte samtalen.
Ros er mest værd, når den er lige så konkret som kritikken. “Godt klaret” fortæller ikke, hvad der var godt. “Måden, du forklarede prisen for kunden på, gjorde det let for dem at sige ja” fortæller, hvad du gerne vil se mere af.
Når det er svært
Nogle samtaler er sværere end andre. Hvis det samme problem går igen, selv efter du har sagt det, må du gøre det tydeligere, hvad konsekvensen er, og skrive en kort opsummering af, hvad I har aftalt. Hvis kritikken kan føre til en advarsel eller en afskedigelse, bør du tale med en jurist, din arbejdsgiverforening eller en HR-rådgiver, før du går videre. Reglerne på området er komplicerede, og forkerte skridt kan blive dyre.
Er der tale om noget alvorligt, som mobning, chikane eller krænkende adfærd, er det ikke en almindelig feedbacksamtale. Her bør du handle straks og rådføre dig med Arbejdstilsynet eller en juridisk rådgiver om, hvordan sagen skal håndteres.
Følg op på samtalen
Samtalen er kun begyndelsen. Aftal, hvornår I taler om det igen, gerne efter få uger. Hvis medarbejderen har rettet op, så sig det. Det viser, at du lægger mærke til indsatsen, og det gør næste samtale lettere. Hvis intet er sket, så tag det op igen, rolig og konkret, i stedet for at lade det glide.
Bed også selv om feedback. Spørg, hvad du kan gøre bedre som leder. Tager du imod kritik uden at forsvare dig, viser du, at det er muligt, og du gør det lettere for andre at gøre det samme.
Kort sagt
Konstruktiv kritik er konkret, rettidig og rettet mod handlinger, ikke mennesker. Forbered dig, vælg et roligt sted, beskriv hvad du har set, forklar virkningen, og sig, hvad du ønsker fremover. Lyt til svaret, og følg op. Det kræver øvelse, men samtalerne bliver lettere, og dine medarbejdere ved, hvor de står.
